【理论】潘郴华：关于政府平台公司转型发展的几点思考
2020-09-27 09:04:09   来源：   

编者按：9 月 24 日，由市委财经委员会办公室主办的《财经专报》刊发郴投集团党委书记、董事长潘郴华署名文章《关于政府平台公司转型发展的几点思考》。文章紧扣政府平台公司发展现状和发展使命，就平台公司如何突破发展瓶颈提出了“一二三四”转型模型，具有较强的针对性和可操作性。现将原文转载如下，以供学习参考。

关于政府平台公司转型发展的几点思考

小米科技创始人雷军说：不要用战术上的勤奋掩盖战略上 的懒惰。“转型永远在路上”是经济全球化和市场经济环境下企业长期面临的战略选择。近年来，在市委市政府战略部署和科学领导下，全市政府平台公司主动顺应形势变化和政策取向，积极谋划和推动改革转型发展，但政府平台公司普遍存在化债减债压力不小、有效资产总量不足、产业实体支撑不够、自我造血功能不强等发展困难。通过借鉴上海、广州等先进地区平台公司转型经验，坚持运用实事求是和问题导向的马克思主义分析方法，紧扣平台公司发展现状和发展使命，经调查研究，提出“一二三四”转型模型：一个中心“一切为了发展、一切依靠发展”，二个路径“对内结构性改革、对外市场化开放”，三个步骤“经营层专业化、股权多元化、资产证券化”，四个举措“优化债务结构、提升资产结构、完善治理结构、改进人才结构”，有效突破发展瓶颈，实现从平台型国有企业向功能型国有企业的华丽转变。

一、优化债务结构是基础

根据十年化债计划，平台公司未来 5 年的化债减债工作在避免债务违约和杜绝违规举债的前提下，以优化债务结构为主战场，以时间换空间。科学研判经济形势、监管态势和利率走势，调整债务产品，优化债务结构。一是逐步实现“1:2:7”债务期限结构。即短期产品（期限≤2 年）占比 10%左右、中期产品（2 年<期限<5 年）占比 20%左右、长期产品（期限≥5 年）占比 70%左右的期限结构。以上债务期限结构能有效避免因期限错配导致的流动性风险和债务风险。二是有效推进成本区间和成本中位数下移 1 个百分点。对债务成本进行区间管理，成本在 5%-8%区间，中位数为 6.5%。根据当前的市场利率走势和自身的比较优势，逐步推进成本区间下移至 4%-7%，中位数下移至 5.5%，有利于全市平台公司每年减少 6 亿元以上的财务费用支出。三是积极争取上级化债资金和化债政策。及时跟踪中省化债政策和化债资金的变化情况，拓宽化债思路，将化债工作做细做精做实，积极争取中省两级化债资金和化债政策支持，有效推进化债工作。

二、提升资产结构是关键

企业资产分为三类：既有现金流又有流动性的优质资产、仅有现金流或流动性的有效资产和既无现金流又无流动性的低效资产。改革转型前期阶段，各级政府为大力支持平台公司的改革转型，已将本级政府大部分优质资产和有效资产无偿划转至平台公司，提升平台公司的造血能力，但与承担的存量债务规模相比，优质资产和有效资产规模有待扩充。下阶段，主要通过“产业投资+资本运营+相关多元化” 组合策略优化资产结构。一是做细做精产业投资。根据自身的功能定位，推动以“特许经营”为主的产业投资和金融投资，坚持“三精原则”（ 精干实体、精细运作、精耕郴州）和“三优标准”（优势产业、优秀团队、优质治理），有偿获取“三有”资产，即有特许经营、有现金流、有增值空间的资产，构建城市运营生态圈。二是做实做优资本运营。资本在运动中增值，资本运作可以最大限度地扩大资产规模、提升资产价值及化解存量债务。债务利息主要靠资产经营收入、产业投资收入和土地出让收入偿还，但债务本金需要资本运作进行转移和稀释。资本运作的核心技术在于“听资本的声音、讲资本的故事、玩资本的游戏”，充分尊重、敬畏及利用好资本市场，既能避免“踩雷”，又能高效化债。利用当前资本市场处于低位和部分民营上市公司及其控股股东出现经营困难和债务困境的有利时机，平台公司可以通过市场化并购重组方式，并购 1-2 家上市公司，用于整合自身旗下的特许经营资产或其他优质资产，实现间接上市。三是提升提质信用评级。通过产业投资和资本运营扩大资产规模和营收规模，提升资产价值和盈利能力，有利于提高信用评级，进而有利于拓宽融资渠道、降低融资成本及优化融资结构。

三、完善治理结构是保障

习近平总书记关于国企改革工作提出“两个一以贯之”：坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，必须一以贯之。因此，优化治理结构的重点在于，将坚持党的领导和建立现代企业制度有机结合，构建各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。一是坚持党的领导，确保方向不偏差。明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位，发挥“四个作用”：领导核心作用、政治核心作用、战斗堡垒作用和先锋模范作用，既能“把方向、管大局、保落实”，又能“走在前、作表率、勇担当”。二是推进混合所有制改革，提高企业活力竞争力。股权结构是治理结构的基础，优化股权结构是完善治理结构的重要前提，引进战略投资者和职业经理人，实现股权多元化和经营层职业化，提高决策效率和执行能力。三是激励与约束并行，提升治理效能。建立科学的激励机制和严格的问责机制，推行“三倾斜三挂钩”薪酬制度，薪酬资源向业务人员倾斜、向专业人才倾斜、向优秀团队倾斜，薪酬水平与市场挂钩、与业绩挂钩、与风险挂钩。既能坚守底线、防控风险，又能开拓市场、追求效益，实现“更低成本、更高效率、更可获得”的经营效果。

四、改进人才结构是力量

平台公司普遍存在“不缺人但缺人才”的结构性问题。因此，市委书记易鹏飞关于平台公司的转型发展重点强调：要切实加强人才队伍建设，要注重人才的培训和引进，吸引人才、稳住人才，这是企业转型发展的根本。一是培养人才。坚持“激励相容、循环改善、用当其时、尽显其才”的人才理念，优化存量与引进增量相结合，制定“人才培养和人才引进五年计划”。通过培训学习、委派学习等各种方式提升员工的专业素养；通过基层锻炼、多岗位锻炼提升员工的综合能力；通过制度改革，例如员工持股，使个人利益与集体利益相一致；通过校园招聘、市场招聘等公开方式引进一批专业人才。争取 2025 年左右基本实现：本科及以上学历占比 50%左右，研究生及以上学历占比20%左右。二是培养团队。根据“专注、创新、循规”的企业精神，对全体职工进行分层次培养。基层员工注重培养“专注能力+学习能力+专业能力”，保持强烈的学习欲望，培养强大的学习能力，学中干、干中学，专注于各自的本职工作，既有想法、更有办法，把工作做细做精。中层管理人员注重培养“创新能力+管理能力+沟通能力”，理念、思路、举措先突破后创新，管理能力=挖掘潜力+凝心聚力+协同发力，管理以沟通为前提，有效沟通才能有效管理，把管理做实做优。高层管理人员注重培养“循规能力+判断能力+决策能力”，遵循和利用经济发展规律、市场发展规律、企业发展规律等，提高理性判断能力和科学决策能力，把企业做大做强。三是培养核心竞争力。核心竞争力是能够为企业带来竞争优势的核心资源及能力，是影响甚至决 定企业长远发展和长久生存的最重要因素。当前阶段，平台公司的核心竞争力主要体现在资源端，特许经营的垄断优势、背靠政府的信用优势等。资源的优势是政府赋予的，是相对存在的优势，能力的优势才是自身培育的，是绝对存在的优势。因此，未来 5 年，平台公司需利用好战略机遇期，联大靠强、借势借力，对核心竞争力逐步进行结构性改革，从以核心资源为主向以核心资源和核心能力并重转变，核心能力包括资产经营能力、产业整合能力、资金融通能力、资本运作能力、团队建设能力、品牌培育能力等。

转型发展是一个复杂的系统工程，不可能一蹴而就，需要量变引起质变，需要转变引发嬗变。平台公司未来 5 年通过在债务、资产、治理、人才方面进行结构性改革，持续“聚焦主业、坚守底线、精益求精”，持续“借势借力、绵绵用力、精准发力”，持续“服务大局、服务客户、服务民生”，将大力提升转型质量、品牌建设和综合实力，为平台公司的生命周期带来一个新的康波周期。